top of page

Corona als spiegel voor het adaptief vermogen van organisaties

Updated: Oct 16, 2022

‘Dit wilden we eigenlijk al jaren, maar we kregen het maar niet voor elkaar. En nu lijkt plots alles mogelijk. We werken allemaal samen en er ontstaan initiatieven vanuit plekken in de organisatie waar we dat niet verwachten. Zoveel betrokkenheid, saamhorigheid en creativiteit maakt ons trots’.


‘Het lijkt alsof in deze complexe en uitdagende tijden het plots gaat stromen waar het hiervoor vast zat.’

Dit soort uitspraken horen we momenteel veel in organisaties. Tegelijk met alle zorgen en leed, voltrekken zich momenteel interessante en ook mooie processen in vele organisaties die zich door Corona geconfronteerd zien met een nieuwe werkelijkheid. Als antwoord op de ontwrichting van het dagelijks werk en leven ontstaan nieuwe, innovatieve ideeën die ook nog eens in no-time in de praktijk worden gebracht. Het lijkt alsof in deze complexe en uitdagende tijden het plots gaat stromen waar het hiervoor vast zat.

In ons werk begeleiden wij regelmatig organisaties die zich meer en meer geconfronteerd zien met een snel veranderende en complexe omgeving. Alle goede wil ten spijt, lijkt binnen veel organisaties te vaak de alertheid te ontbreken om de relevante, doch vaak subtiele signalen en bewegingen in de omgeving op te pikken, terwijl die van wezenlijke betekenis zijn voor de verdere ontwikkeling van hun business. En wanneer deze signalen wel worden opgepikt, dan worden deze vaak benaderd via de principes die horen bij de vertrouwde realiteit. Vanuit de geijkte manieren van probleemoplossing en besluitvorming. Als de signalen die binnenkomen niet gemakkelijk te duiden zijn vanuit het huidige weten of vanuit de vertrouwde logica, dan lijkt de neiging eerder om ze te negeren of ervan weg te bewegen in plaats van er met nieuwsgierigheid op af te gaan. Hoe komt dat toch?


‘Dealen met adaptieve uitdagingen druist in tegen de vaak diepgewortelde overtuigingen over goed leiderschap, professioneel handelen, risicobeheersing en probleemoplossing’


Wij noemen dit soort complexe, meervoudige uitdagingen ook wel adaptieve uitdagingen. Werken aan adaptieve uitdagingen vraagt om de bereidheid jezelf te confronteren met informatie die de status quo van jezelf, je team of de hele organisatie wel eens uit zou kunnen uitdagen. En daarmee mogelijk ook blinde vlekken en tekortkomingen aan het licht kan brengen. En dat is niet gemakkelijk. Het vraagt om te kunnen dealen met ‘niet weten’, met falen. Het nodigt uit om de onzekerheid en allerlei andere lastige emoties die dit met zich meebrengt, samen te dragen. Dit druist in tegen de vaak diepgewortelde overtuigingen over goed leiderschap, professioneel handelen, risicobeheersing en probleemoplossing en raakt daarmee de kwetsbaarheid die veel leidinggevenden goed hebben leren afschermen. Immers, veel organisaties werken nog vanuit de overtuiging dat een sterke leider de vraagstukken die voorliggen moet kunnen overzien en op basis daarvan krachtige besluiten moet kunnen nemen. Besluiten gebaseerd op ‘weten’ en liever niet op basis van ‘niet weten’. Dat het niet professioneel is om twijfel, emoties en intuïtieve gedachten als vanzelfsprekend met je teamleden te delen als ingrediënten om serieus te nemen in onbekende, complexe situaties. En dat problemen vooral vragen om een technische benadering, waarbij je pas handelt nadat er voldoende begrip is van de situatie.


Als de bouwstenen die relevant zijn om samen te kunnen ‘dealen’ met een complexe, onvoorspelbare wereld onder tafel blijven, dan is de kans bijzonder klein dat er op een adequate manier gehandeld wordt. Adaptieve vraagstukken nodigen ons uit om wat vroeger onder tafel bleef, op de tafel te leggen. Wat ons betreft wordt het een bijzonder cruciaal - maar kwetsbaar - vermogen om er als het ware samen in te durven springen, samen te voelen, te proeven, te prikken, … zodat de zich ontvouwende patronen aan de oppervlakte kunnen komen en ze voluit beleefd kunnen worden. Enkel op die manier kunnen we de zich ontvouwende werkelijkheid betekenis geven, wat voorwaardelijk is om ernaar te kunnen handelen. Dit gebeurt niet door er van op afstand naar te kijken maar door er samen in te duiken. Het nodigt uit om stappen te zetten, juist wanneer je door de dikke mist geen hand meer voor je ogen ziet. Wij noemen dit cruciale vermogen ook wel ‘sensemaking’.


‘Als we er in deze fase van crisis in slagen lessen te halen uit wat zich nu aan het ontvouwen is, dan kan dat ons helpen om de toekomst van en in organisaties, na deze crisis, vorm te geven. Sensemaking zal daarbij een cruciaal vermogen zijn.’


En toen kwam Corona. Met emotionele, sociale en economische uitdagingen die fundamenteel anders zijn dan wat we gewoon waren. Een uitdaging die ook door niemand te ontkennen of te negeren valt. En dan lijkt de broodnodige collectieve en creatieve mindset waar veel organisaties naar zoeken, plots open te gaan. Deze fase maakt het interessant om als organisatie te kijken naar wat zich nu ontvouwt en wat ons mogelijk kan helpen om in de toekomst, na deze crisis, makkelijker tot Sensemaking te komen. Wanneer de subtielere uitdagingen van straks zich wellicht weer makkelijker laten negeren of ontkennen. Want in de complexe en snel veranderende maatschappij waarin wij leven kunnen wij het ons niet permitteren om pas wanneer we overvallen worden door een crisis, in staat te zijn om onze creatieve en collectieve skills volledig te benutten.

Wat zien we nu gebeuren in organisaties?


Collectief ‘niet weten’ geeft vrije ruimte. Wanneer alles verandert en we voor een uitdaging staan die niet meer te ontkennen is, ontstaat er plots vrije ruimte om nieuwe paden te verkennen. Het is evident dat de standaard stuurinformatie niet meer voldoet. Leiders weten het ook niet. De standaard mechanismen om oude zekerheden te beschermen tegen bedreiging van de status quo zijn nutteloos geworden. De verhoudingen in de organisatie veranderen. Er staan nieuwe, informele leiders op. Experts die vanuit hun kennis en ervaring een zekere positie en status hadden, kunnen hier niet meer als vanzelfsprekend op terugvallen. De formele hiërarchie verschuift en zakt een beetje in elkaar. En dit geeft automatisch ruimte aan anderen om in beweging te komen. De crisis lijkt zo ook een vliegwiel voor ideeën en initiatieven die ondergronds al aan het kiemen waren en nu dus ruimte krijgen om heel snel uit te schieten.



‘Het vermogen om emoties te reguleren, zowel individueel als collectief, is een belangrijke sleutel voor het vrijmaken van creatieve energie.’


Let wel: we zien in deze tijd een groot verschil tussen organisaties die hun handelen laten leiden door angst en organisaties die in staat zijn om voorbij die angst vanuit rust te blijven verbinden met de snel veranderende context. Organisaties die handelen vanuit angst komen in een soort kramp, vaak omdat de leiders of sleutelfiguren onvoldoende in staat zijn om de spanning die het niet weten en de onzekerheid oproepen, te reguleren. Bij zichzelf en bij anderen. Vanuit ‘We moeten NU wat doen!’ ontstaan ook veel acties en initiatieven, maar die zijn vaak gevoed door de eigen nood om regie en controle te herpakken en niet vanuit het aanvoelen van wat er in de buitenwereld gebeurt en waar behoefte aan is. Organisaties die voorbij deze kramp kunnen komen, lukt het om met open vizier te ‘sensen’ wat zich aan het voltrekken is in de omgeving. Met de initiatieven die worden uitgezet zijn deze organisaties heel alert op de feedback die ze terugkrijgen vanuit de omgeving, zodat ze voortdurend kunnen meebewegen en anticiperen. Riding the waves. Deze relatieve kalmte maakt dat creativiteit en samen ontdekken de ruimte krijgt. Het vermogen om emoties te reguleren, zowel individueel als collectief, zou dus een belangrijke sleutel kunnen zijn voor het vrijmaken van creatieve energie.


Misschien herken je het. In veel organisaties, en trouwens in heel de maatschappij, ontstaat een warm gevoel van saamhorigheid in deze tijden van crisis. Schouder aan schouder gaan we de strijd aan. Grenzen die vroeger lastig te overbruggen waren worden nu in no-time geslecht. We delen informatie en helpen elkaar te puzzelen. We wisten het al langer, maar Corona onderstreept het nogmaals. Een gezamenlijke vijand of uitdaging verbindt. Wanneer de omgeving ongewis is, zoeken we verbondenheid en het gevoel ‘ergens bij te horen’. Wanneer dit samenvalt met een strijd strijden die groter is dan onszelf, dan brengt dat een focus op het collectieve, eerder dan op individuele belangen. Gecombineerd met het verlangen iets voor elkaar te betekenen en te verbinden, maakt dat er meer ontvankelijkheid is voor empathisch luisteren naar andermans perspectief. Een belangrijk ingrediënt voor het aanboren van collectieve intelligentie.


‘Kunst is om te beheersen en te normaliseren wat kan en tegelijkertijd de vrije ruimte voor ontdekken en experimenteren voldoende groot te houden’


Wanneer deze ontwrichting langer aanhoudt, zal zich snel een nieuw normaal ontwikkelen, waarin deels nieuwe regels en manieren van werken gaan gelden. Immers, uiteindelijk zoeken we naar houvast en zekerheid. Kunst is om te beheersen en te normaliseren wat kan en de vrije ruimte voor ontdekken en experimenteren voldoende groot te houden. Dit moment van herijking, waarin het oude niet meer past en er nog geen nieuw normaal is ontstaan, is een waardevolle fase voor organisaties om de voorwaarden te installeren om ook straks in staat te zijn om die bijzondere vermogens in de organisatie optimaal te laten stromen.

Wij schreven samen een uitgebreid artikel over Sensemaking en wat ervoor nodig is om teams en organisaties in staat te stellen om dit cruciale vermogen, met name in het ‘dealen met een complexe en snel veranderende context’ verder te ontwikkelen. Nieuwsgierig? Hier vind je ons artikel. Enjoy the read!


Philippe en Annette






4 views0 comments

Comments


bottom of page