top of page

WAAROM TEAMS MET EEN INTERNE FACILITATOR BETER FUNCTIONEREN


Een paar maanden geleden begeleidde ik een managementteam waar de onderlinge dynamiek te wensen overliet. De teamleden luisterde slecht naar elkaar, bij besluitvorming werd er steeds naar dezelfde mensen gekeken en het innemen van een minderheidsstandpunt gebeurde nauwelijks. De manager nam de signalen van haar teamleden, die de sfeer als niet productief en soms zelfs als onveilig ervoeren, heel serieus en deed haar uiterste best om zowel de inhoudelijke discussie als het proces te managen. Dat er naast de inhoud ook regie op het proces ‘de onderstroom’ nodig is, wist deze manager maar al te goed. En dat is gelukkig voor de meeste managers niet nieuw. Toch valt er nog een hoop te winnen met de wijze waarop het werken met die onderstroom wordt gefaciliteerd. Het is mijn ervaring dat in teams die de rol van facilitator een expliciete plek geven in hun team, een hoop gedoe voorkomen wordt. En dat teams die leren werken met deze rol, opvallend vaak snel in staat zijn om de boel weer vlot te trekken wanneer ze lijken vast te lopen.

SCHEIDEN VAN VOORZITTEN EN FACILITEREN Nog even terug naar dat team: net als in veel managementteams combineerde deze manager de rol van inhoudelijk voorzitter met de rol van procesbegeleider. Dat ging over het algemeen goed, maar als de druk wat toenam, voelde ze zich jongleren tussen inhoud en proces, tussen het regisseren van de discussie, het uitzetten van lijnen en het terugkoppelen van informatie vanuit de directie. Kortom, ze was hard aan het werk. En onbedoeld maakte dát juist dat haar teamleden steeds meer achterover gingen leunen en zich steeds minder eigenaar voelde van het proces. En zo werd ze verantwoordelijk voor de kwaliteit van de discussie op zowel inhoudelijk als relationeel niveau. Ze had t zwaar. En haar teamleden ook. Dit is iets wat ik vaker zie gebeuren in mijn praktijk als teamcoach. Wanneer de druk oploopt, bijvoorbeeld tijdens inhoudelijke discussies, brainstorms en besluitvormingsprocessen, worden de patronen in teams, zoals ‘wie spreekt als eerst’ , ‘hoe reageren we op behoudende danwel vooruitstrevende reacties’ , ‘wanneer sluiten we een punt af’, lastiger te managen. Het team schiet in z’n groef. Zeker als de voorzitter zelf een inhoudelijke bijdrage of belang heeft. HERKEN EN WAARDEER PROCESGEVOELIGHEID In de meeste teams zitten wel een of meer leden met een gevoelige antenne op wat er gebeurt in de onderstroom. Deze teamleden signaleren vaak eerder dan anderen waar en wanneer het mis gaat. Achteraf leggen ze dan vaak de vinger op de zere plek, waarop hun teamleden welgemeend roepen ‘maar waarom zei je dan niets?’ of ‘In het vervolg moet je gewoon ingrijpen hoor’. MANDAAT En daar zit nu net de crux. Want vaak worden er wel degelijk signalen gegeven op het moment zelf. Maar hoe open men hier ook voor staat in de beschouwing achteraf, in het heetst van de strijd liggen de kaarten anders. Luisteren verwordt tot ‘wachten tot ik wat kan zeggen’, bij spannende opmerkingen wordt gekeken hoe dit bij bepalende spelers valt en het stilleggen van de discussie, net nu je voor elkaar lijkt te krijgen wat je wil, is dan ineens niet zo’n aanlokkelijke optie. Men is in de greep van het (disfunctionele) proces en andere belangen krijgen voorrang .Teamleden die op dat moment het proces willen benoemen of faciliteren, krijgen simpelweg geen poot aan de grond. Ze hebben geen mandaat om ‘boven de groep te gaan staan’ en worden door de groep niet geaccepteerd in die rol. Deze waardevolle pogingen worden na een aantal maal gestaakt en het onuitgesproken ongenoegen loopt op.

HOE DAN WEL? Beleg de rol van interne facilitator vooraf expliciet bij een van de teamleden en geef deze persoon ook een helder mandaat om deze rol te vervullen. De rol kan ook bij toerbeurt door meerdere teamleden worden vervuld, maar nooit tegelijkertijd. Wacht niet af tot ingrijpen noodzakelijk is, maar spreek van te voren af op welk type moment dit teamlid inspringt en de rol van facilitator op zich neemt. Bijvoorbeeld op het moment dat jullie je een mening vormen over een bepaald thema of wanneer jullie overgaan tot besluitvorming. Naarmate je als team meer ervaring opdoet met deze rol, wordt het steeds helderder wanneer de interne facilitator van waarde is. Faciliteren is een vak apart. Als facilitator zorg je ervoor dat iedereen gehoord wordt, gebruik je je eigen ‘antenne’ voor wat er in het proces gebeurt als tool en is het van belang dat je juist ook op spannende momenten durft te benoemen wat je ervaart. Zorg ervoor dat de facilitator zich senang kan voelen in die rol en geef hem of haar de kans zich hierin te bekwamen. De rollen van voorzitter van de bijeenkomst en facilitator zijn verschillend maar overlappen ook op punten. Zorg daarom voor een goed samenspel tussen voorzitter en facilitator. De voorzitter blijft in zijn rol als leider van de bijeenkomst. Hij of zij dient de facilitator wel de ruimte te geven om het processtuur op momenten over te nemen. Dit speelt de voorzitter ook vrij om de inhoudelijke lijn van de discussie te bewaken. Tegelijkertijd dient de facilitator zijn rol niet langer te pakken dan nodig voor het proces en het stokje tijdig terug te geven aan de voorzitter. Let op! Een facilitator die om welke reden dan ook niet geaccepteerd wordt in die rol, is voor dit team niet de juiste man of vrouw voor die rol. Hoe lastig ook, wees hier open in. Als een facilitator zelf een inhoudelijke bijdrage wil leveren aan de discussie of teveel belang heeft bij het onderwerp, zal deze het stokje over moeten dragen aan een collega. Soms kan het helpen een facilitator van buiten het team te vragen om het proces te begeleiden (bijvoorbeeld een collega uit een ander team). Een interne facilitator helpt het team om potentieel lastige processen in goede banen te leiden. Het proces is en blijft de verantwoordelijkheid van het team als geheel. Waak dus voor de bioscoopstand en geef die gezamenlijke verantwoordelijkheid niet uit handen! Soms zijn teams zo vastgelopen dat het te lastig is om de onderstroom zelf bespreekbaar te maken en weer productief te krijgen. Een teamcoach kan dan helpen om de eerste stappen te zetten en het team vertrouwd te maken met het werken met een facilitator.

EXPERIMENTEER EN GA ERVOOR! Het klinkt zo voor de hand liggend. Toch ken ik maar weinig teams die deze rol op deze manier beleggen en inzetten. Daarom bij deze mijn warm pleidooi voor de interne facilitator! En het team waar ik mijn blog mee begon? Ik sprak de manager recent en ze maken het goed. ‘We spreken zaken nu echt uit! Alle perspectieven doen mee en we doen discussies niet meer eindeloos over. Dit komt de sfeer echt ten goede. Waarom hebben we dit jaren geleden niet zelf bedacht?’. Annette Meulmeester

12 views0 comments

Comentarios


bottom of page